Decisione ed esecuzione sono i pilastri di ogni sistema produttivo efficiente. L'esecuzione senza decisione è cieca. La decisione senza esecuzione è vana.  La coerenza tra Governance e Organizzazione assicura all'azienda una possibilità razionale di decidere i programmi e realizzarli.

  

Con una ricerca GC Governance Consulting ha cercato un riscontro sul campo della validità e applicabilità di un modello che individui, definisca e separi le responsabilità della Governance e dell’Organizzazione.

In quest’ottica la Governance è responsabile della conduzione dell’impresa, ovvero dell’analisi e delle decisioni strategiche inerenti mercati, prodotti, tecnologie,  acquisizioni,  investimenti e ricerca.

 

Di contro l’Organizzazione si deve occupare della trasformazione delle scelte strategiche in azioni concrete che permettano di raggiungere, come risultato, lo sviluppo dell’azienda e la prosecuzione dell’attività in un orizzonte temporale più ampio.

 

La distinzione tra conduzione e gestione è di fondamentale importanza perché  consente di ampliare il concetto di Governance, evitando di circoscrivere la Governance alla ristretta cerchia delle società quotate, estendendola  a tutte le organizzazioni che proiettano il proprio futuro nel lungo periodo.

 

La Governance non è solo compliance: essa per espletare la propria funzione utilizza strumenti e meccanismi, i Presidi di Governance, che garantiscono l’individuazione del ruolo da giocare, delle opportunità da cogliere e i cambiamenti da porre in essere per adattarsi ad una realtà in continua trasformazione. Questo  è richiesto in particolare ai consiglieri indipendenti. La composizione, il funzionamento del Consiglio di Amministrazione, la sua organizzazione in Comitati sono il primo passo per la strutturazione del sistema di Governance di un’impresa  destinato a durare nel tempo. Il passo seguente è  rivolto all’interno dell’azienda, verso la quale il Consiglio di Amministrazione ha la responsabilità di definire il sistema di controllo interno, la remunerazione degli amministratori e il mantenimento della continuità del Consiglio stesso e del management. Ogni sforzo compiuto sarebbe però  vano se tutto il sistema di Governance, la “testa”, non fosse in grado di trasmettere la propria visione al resto dell’azienda. La gestione, demandata all’Amministratore Delegato e al management, deve avvenire attraverso l’Organizzazione che costituisce il “corpo”.

 

Governance e Organizzazione devono essere coerenti. Organigramma, procedure, deleghe e procure sono i principali elementi di connessione tra conduzione ed esecuzione, i Presidî di Organizzazione. A questo punto bisogna chiedersi: come viene garantita la coerenza tra Governance e Organizzazione? Attraverso l’allineamento delle relazioni fra i Presidî di Governance e i Presidî di Organizzazione, in modo che quanto deciso venga efficacemente eseguito; nonché attraverso feedback ai Presidî di Governance in merito alle difficoltà e alla necessità di risorse dell’Organizzazione.

 

La ricerca, basata su questa ipotesi, costituisce un contributo teorico alla definizione di modelli capaci di affrontare la corporate  governance in modo innovativo e, al contempo, fotografa la situazione reale.

 

In un’ottica di rapporti e sinergie tra Governance e Organizzazione, le aziende intervistate hanno manifestato grande sensibilità sul tema. E’ emersa, infatti, una chiara consapevolezza che il rapporto di coerenza tra conduzione e gestione d’impresa deve avere riscontri immediati nel processo decisionale, manifestarsi attraverso costanti flussi informativi tra il Consiglio di Amministrazione e l’Organizzazione e tradursi in un forte coinvolgimento del management nel governo societario.

Dalla ricerca emerge che le aziende coinvolte ritengono vi sia una sostanziale coerenza tra Governance e Organizzazione.

L’analisi complessiva delle risposte al questionario, tuttavia, tradisce una serie di punti deboli - il divario da colmare - che costituiscono interessanti  aree di miglioramento. La maggior parte delle aziende, infatti, riconosce una relazione diretta tra coerenza ed efficienza, in particolare per quanto riguarda il processo decisionale, l’implementazione delle decisioni, la funzionalità organizzativa e il clima aziendale.

Da dove iniziare a colmare il divario tra Governance e Organizzazione? Dall’empowerment che è la principale richiesta dell’Organizzazione. Una miglior definizione delle deleghe e delle procure, alle quali è strettamente collegata la definizione del ruolo, è un modo per eliminare il collo di bottiglia che allunga la trasformazione delle decisioni in azioni. Questa considerazione è avvalorata, in primo luogo, dall’uso improprio della funzione Internal Audit, alla quale viene richiesta un‘attività operativa sulle procedure invece di un’appropriata attività di controllo. In secondo luogo dal prevalente coinvolgimento, come funzione di raccordo, degli Affari Legali, quasi che Governance coincidesse con Compliance. 

La piena consapevolezza del più esteso ambito del concetto di Governance, che va oltre la Compliance, è fondamentale per l’azienda al fine di acquisire un vantaggio competitivo.

  

In questa chiave va letta anche la richiesta di una partecipazione più attiva del management ai lavori del CdA e l’attribuzione ad esso di funzione di raccordo tra CdA e Organizzazione.

Ulteriori spazi di miglioramento emergono nella gestione del capitale umano, in particolare in materia di piani di successione e di politiche di diversity management. Quando si parla di azienda, infatti, non è retorica dire che le risorse umane fanno la differenza. Le tecnologie, si possono comprare, le competenze, invece, restano nelle persone. Le modalità attraverso le quali le persone vengono selezionate determina il serbatoio d’intelligenza di cui l’azienda può disporre. Se la selezione non include un grado sufficiente di diversity l’azienda diventa autoreferenziale, perdendo la capacità di cogliere i segnali che provengono dall’esterno. 

Un’azienda che non si preoccupa in modo dinamico, attraverso piani di successione, di  avere un management sempre pronto e reattivo, lascia ai concorrenti un sorprendente vantaggio competitivo. 

Coerenza tra Governance e Organizzazione significa poter utilizzare al meglio la risorsa strategica per eccellenza, l’intelligenza delle persone. Questo avviene attraverso la definizione del Sistema di controllo e gestione dei rischi, che consente di innescare meccanismi organizzativi capaci di stimolare la partecipazione e focalizzare l’azione, in modo da  coordinare ogni attività, mettendola al servizio dell’impresa. La ricerca mette in evidenza che, in particolare nelle Blue chip, il CdA si attiva per migliorare l’efficienza delle policy e delle procedure. 

Questa capacità risulta superiore come reazione ad una attività di verifica, rispetto alle richieste provenienti direttamente dall’Organizzazione, segno che la capacità di ascolto deve ancora migliorare. 

I risultati di questo lavoro costituiscono un monito affinché imprese, Consigli di Amministrazione e management, compiano uno sforzo congiunto per diffondere, con sempre maggiore capillarità, la cultura della corporate governance, per farla diventare materia di quotidiana e ordinaria applicazione a tutti i livelli.

In conclusione, il miglioramento della coerenza tra Governance e Organizzazione si configura come un ambito nel quale ricercare un’ottimizzazione strategica dell’attività aziendale per mobilitare e guidare le migliori risorse.

I cambiamenti sentiti come più necessari da realizzare all’interno dell’azienda  sono  un maggiore coinvolgimento del management sia in termini di raccordo che di partecipazione diretta ai lavori del CdA e l’implementazione di policy e procedure. 

5 aprile 2013