- controllo dell'Assemblea Ordinaria sul Consiglio di Amministrazione;

- separazione tra l'attività amministrativa e l'attività di controllo; 

- l'organo amministrativo (Amministratore Unico o Consiglio di Amministrazione) ha il compito di gestire la società  e di rappresentarla nei confronti dei terzi;

- Vi è la possibilità di deleghe del Consiglio di proprie attribuzioni  ad un Comitato Esecutivo se  lo Statuto o l’Assemblea lo consentono;

- l’organo di Controllo coincide con l’attuale Collegio Sindacale. Almeno uno dei membri effettivi ed uno supplente devono essere iscritti nel registro dei revisori contabili. Gli altri membri, se non sono revisori, devono essere scelti fra gli iscritti in determinati albi professionali o fra i professori universitari di ruolo in materie economiche o giuridiche. Se il Collegio Sindacale svolge anche il controllo contabile tutti i membri devono essere iscritti nel registro dei revisori contabili.

Nel Sistema Monistico "lo statuto può prevedere che l’amministrazione ed il controllo siano esercitati rispettivamente dal consiglio di amministrazione e da un comitato costituito al suo interno".

- Un organo di Amministrazione rappresentato da un Consiglio di Amministrazione al quale compete in via esclusiva la gestione dell’impresa. Almeno un terzo dei componenti del Consiglio di Amministrazione deve essere in possesso dei requisiti di indipendenza stabiliti per i sindaci dal primo comma dell’art. 2399 CC e, se lo statuto lo prevede, di quelli previsti da codici di comportamento redatti da associazioni di categoria o da società di gestione di mercati regolamentati. 

- Un  organo di controllo rappresentato da un Comitato di Controllo nominato al proprio interno dal Consiglio di Amministrazione. I componenti devono essere dotati dei requisiti di onorabilità e professionalità stabiliti dallo statuto, essere in possesso dei requisiti di indipendenza propri dei membri del Consiglio di Amministrazione e non essere investiti di cariche particolari o aver ricevuto deleghe di gestione. 

Per quanto riguarda la Revisione contabile, il controllo contabile deve essere obbligatoriamente esercitato da un revisore esterno anche persona fisica, per le società che non fanno ricorso al mercato del capitale di rischio, oppure da una società di revisione per le società che, vi fanno ricorso.

Nel Sistema Dualistico lo statuto può prevedere che l’amministrazione ed il controllo siano esercitati da un Consiglio di Gestione e da un Consiglio di Sorveglianza.

Il Sistema Dualistico prevede:

- Un organo di Amministrazione rappresentato da un Consiglio di gestione al quale spetta in via esclusiva la gestione dell’impresa. Tale organo è costituito da almeno un numero di componenti (anche non soci) non inferiore a due, la cui nomina, fatta eccezione per i primi componenti nominati nell’atto costitutivo, compete al Consiglio di Sorveglianza. Il Consiglio di Gestione compie le operazioni necessarie per l’attuazione dell’oggetto sociale. Può delegare proprie attribuzioni ad uno o più dei suoi componenti. 

- Un organo di Controllo rappresentato dal Consiglio di Sorveglianza il quale è costituito, salva diversa disposizione statutaria, da un numero di componenti (anche non soci) non inferiore a tre. Almeno un membro effettivo del consiglio di sorveglianza deve essere scelto tra gli iscritti nel registro dei revisori contabili. Lo statuto, fatto salvo quanto previsto da leggi speciali in relazione all’esercizio di particolari attività, può subordinare l’assunzione della carica al possesso di particolari requisiti di onorabilità, professionalità ed indipendenza. Compete al Consiglio di Sorveglianza nominare e revocare i componenti del Consiglio di gestione, approvare il bilancio di esercizio e, ove redatto, il bilancio consolidato, promuovere l’azione di responsabilità neo confronti dei componenti del Consiglio di gestione e riferire per iscritto almeno una volta all’anno all’Assemblea sull’attività di vigilanza svolta, sulle omissioni e sui fatti censurabili rilevati.

Per quanto riguarda la Revisione contabile, il controllo contabile deve essere obbligatoriamente esercitato da un revisore esterno anche persona fisica, per le società che non fanno ricorso al mercato del capitale di rischio, oppure da una società di revisione per le società che vi fanno ricorso.

Assemblea dei soci: tenuto conto del ruolo attribuito al Consiglio di Sorveglianza, compete all’Assemblea dei soci il potere di nominare e revocare i Consiglieri di Sorveglianza, di determinare il compenso ad essi spettante (se non indicato nello statuto) e di deliberare sulla loro responsabilità.

 

Tutti i modelli  nell’intento del legislatore adottano il principio della separazione delle responsabilità tra le azioni di gestione e controllo pur con limiti e procedure differenti. Tale scelta è stata fatta con l’intento di rendere fruibili per il  nostro ordinamento alcuni modelli di governo societario  presenti in  alcuni paesi europei e presi a riferimento in alcune norme del diritto comunitario.  

In particolare, il modello dualistico nasce in Germania alla fine dell’800 a seguito dell’abolizione dell’autorizzazione statale per la costituzione delle società commerciali, con l’obiettivo di porre freno ad alcuni scandali finanziari. Si passò  infatti da un modello basato su di un Consiglio di Amministrazione, ad uno caratterizzato dalla presenza di due organi collegiali: il Consiglio di Sorveglianza (Aufsichtsrat, con compiti di controllo sulla gestione) e il Consiglio di Gestione (Vorstand, con la responsabilità della gestione).

Nella seconda metà del ‘900 tale modello fu parzialmente rivisitato, riconoscendo il diritto dei lavoratori ad avere propri rappresentanti in seno all’Aufsichtsrat, dando vita ad un sistema duale definito di “codeterminazione” : in tutti i settori nelle aziende con più di 500 dipendenti ai rappresentanti dei lavoratori è affidato un terzo dei seggi nel Consiglio di Sorveglianza, e la metà dei membri in quelle con più di 2000 addetti. 

La scelta del modello di governance da adottare implica un processo di analisi da svolgersi con specifico riferimento alla singola realtà aziendale. Occorre infatti valutare le diverse alternative di governance alla luce di:

- assetti proprietari;

- obiettivi di medio/lungo periodo;

- struttura societaria, organizzativa ed amministrativa.

Le novità introdotte richiedono, in particolare, adeguate riflessioni nelle diverse realtà societarie – aziendali che, in sintesi, impongono una evoluzione nella cultura d’impresa.

In Italia il sistema di governance duale  è stato utilizzato in un numero limitato di casi. Lo hanno adottato cinque aziende: Intesa Sanpaolo, Ubi banca, A2a, Banca Popolare di Milano, Lazio. 

Quasi altrettante sono le società che l'avevano adottato per poi abbandonarlo: Mediobanca, Banco Popolare, Management & Capitali, Mid Industry.  Quasi tutte le banche del campione, oltre ad A2a, hanno adottato la governance duale per meglio tener conto di diversità di culture ed intenti negli  azionariati e nelle  dirigenze  (e in qualche caso magari anche per aumentare vertici e poltrone) senza prefiggersi però nella sua attuazione una maggior efficacia e trasparenza nella attività del Consiglio di Amministrazione. Nel caso di Bpm, oltre che in quello, rientrato, di Mediobanca, il duale è stato un modo per distanziare la gestione dall'influenza dell'azionariato. 

Nella maggior parte dei casi delle società quotate (tra cui tutte le banche) le disposizioni statutarie hanno riservato al Consiglio di Sorveglianza il potere di deliberare in ordine ai piani strategici, industriali e finanziari dell’emittente, riservandogli anche un ruolo di indirizzo strategico. 

L’implementazione del modello duale  in Italia ha così mostrato di complicare i meccanismi decisionali delle aziende che l’hanno adottato, oltre a comportare un aumento dei costi di governance. 

Ci sono stati casi di rigetto dell’applicazione del modello di governance duale. Il caso più eclatante è stato quello di Mediobanca che ha implementato il nuovo sistema nel 2007 per poi tornare al precedente sistema l’anno successivo, sostenendo la necessità di ripristinare meccanismi decisionali più snelli ed efficaci. 

Perché questo sistema si affermi in Italia dovrebbero  essere attuati meccanismi che ne limitino gli esuberanti costi di gestione dovuti alla duplicazione e paralisi decisionale nonchè  dovrebbero  essere rivisti i principi di rappresentanza mediante l’accesso alla gestione aziendale dei principali stakeholder quali ad esmpio  i rappresentanti dei lavoratori, come nella  “codeterminazione” alla tedesca.

Nella situazione italiana, caratterizzata da un gran numero di aziende di estrazione familiare che con i passaggi generazionali sono controllate da famiglie numerose, una governance duale permette la presenza in consiglio agli interessati senza dare a tutti l’onere della gestione, permettendo una governance più snella  ed efficace.

Francesco Ippolito